Exemplos de diversificação de negócios.
Um restaurante pode diversificar, adicionando uma loja de comida gourmet.
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Uma empresa diversifica oferecendo diversos produtos e serviços, participando de novos setores ou encontrando múltiplos usos para seus produtos. Você pode traçar este curso para se proteger contra ameaças aos seus negócios atuais ou expandir sua base de clientes e fontes de receita. As empresas que diversificam tiram proveito de seus conhecimentos em uma indústria ou linha de negócios, ou de uma abundância de financiamento ou ativos físicos.
Agricultura.
As fazendas se diversificam expandindo as linhas de produtos e usando itens para vender e usar na produção de outros bens. As fazendas leiteiras produzem leite como seu principal produto, mas a partir dessa raiz, uma fazenda pode se ramificar para produzir produtos relacionados, como queijo ou sorvete. Uma fazenda com espaço suficiente pode cultivar culturas diferentes, tendo assim várias linhas de produtos. Algumas fazendas criam gado para venda e usam a matéria orgânica do gado para fertilizar e apoiar o crescimento das plantações; da mesma forma, o trigo ou o milho podem ir ao mercado ou às bocas do gado.
Restaurantes
Um dono de restaurante pode explorar os fluxos de receita além de servir refeições no restaurante. As mercearias podem levar a linha de saladas, marinadas ou molhos do restaurante, por exemplo. Um restaurante pode ter uma loja de presentes para vender presentes sob medida para o restaurante, seu cardápio ou sua comunidade, como livros de culinária, livros e vídeos de viagem, lembranças e cartões postais.
Artigos esportivos.
O mercado de artigos esportivos engloba uma base de clientes com diversos esportes e interesses recreativos. Muitos varejistas terão uma variedade de opções para atender a essas necessidades. Por exemplo, uma loja pode levar sapatos para corredores, jogadores de basquete, golfistas, jogadores de futebol e jogadores de beisebol. Esportes e equipamentos ao ar livre inclui bolas, morcegos, luvas, caneleiras, tacos de golfe, equipamentos de camping e varas de pescar. A diversificação levou as lojas ao ar livre a incluírem vestimentas para atividades ao ar livre, aparelhos de GPS e câmeras, além dos mais tradicionais postes de pesca, rifles e tendas.
Equipamento de construção.
Os distribuidores de equipamentos de construção diversificam, ramificando seus bens, serviços e localizações. A diversidade geográfica pode ajudar um revendedor a se proteger contra a desaceleração da atividade de construção ou industrial em uma região. Outros revendedores acrescentaram consultoria de segurança, treinamento e materiais de construção, como tubos, para seus produtos básicos de manutenção e locação. Os revendedores podem escolher equipamentos agrícolas para compensar quedas significativas nas vendas e locações de equipamentos de construção. Por exemplo, segundo uma estimativa, as vendas de maquinário de construção em 2009 caíram 40% contra apenas um declínio de 5% nas vendas de equipamentos agrícolas.
Diversificação do Conglomerado.
Algumas empresas se fundem ou adquirem outras empresas. A diversificação congolera pode envolver empresas relacionadas ou muitas vezes não relacionadas. Por exemplo, um empreendedor pode operar um restaurante, uma concessionária de carros e uma empresa de desenvolvimento de terras sob um mesmo guarda-chuva. Considerações financeiras, em vez de semelhanças entre linhas de negócios ou outras preocupações estratégicas, predominam fusões e aquisições.
Referências (6)
Recursos (2)
Sobre o autor.
Christopher Raines gosta de compartilhar seu conhecimento de negócios, questões financeiras e a lei. Ele ganhou sua administração de empresas e graus de direito da Universidade da Carolina do Norte em Chapel Hill. Como advogado desde agosto de 1996, Raines tem lidado com casos envolvendo negócios, consumidores e outras áreas da lei.
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Uma estratégia de diversificação de produtos é uma forma de desenvolvimento de negócios. Pequenas empresas que implementam a estratégia podem diversificar sua gama de produtos modificando produtos existentes ou adicionando novos produtos ao intervalo. A estratégia oferece oportunidades para expandir o negócio, aumentando as vendas para clientes existentes ou entrando em novos mercados.
Objetivos.
Defina seus objetivos para diversificação de produtos. Você pode adotar uma abordagem defensiva com o objetivo de proteger seus negócios se, por exemplo, a demanda cair para seus produtos ou se enfrentar uma forte concorrência. Isso pode ser importante para as empresas de notícias que criaram seus negócios em um único produto. O declínio da participação de mercado ou receita pode ameaçar a sobrevivência do seu negócio. Como alternativa, você pode adotar uma abordagem ofensiva em que vê uma forte oportunidade de mercado, mas não pode aproveitá-la com seus produtos existentes.
Você pode abordar a diversificação de produtos de várias maneiras. Você pode modificar seus produtos existentes para que a nova versão agrade a um grupo diferente de clientes. Se você criar ferramentas para profissionais de construção, por exemplo, considere desenvolver uma versão que atraia usuários amadores. Uma estratégia alternativa é oferecer novos produtos aos seus clientes existentes. Um varejista de frutas e legumes pode introduzir uma variedade de alimentos saudáveis que atraem o mesmo grupo de clientes. Outra abordagem é adicionar um novo produto ao seu alcance, destinado a um novo grupo de clientes.
A diversificação de produtos pode ser uma tarefa cara e demorada. Analise se você tem recursos para desenvolver novos produtos ou modificar os existentes. Se você não deseja desenvolver produtos internamente, considere outras opções, como distribuir produtos de outros fornecedores, fazer acordos de licenciamento para fabricar ou fornecer produtos desenvolvidos por outras empresas ou estabelecer alianças ou parcerias com outras empresas para desenvolver ou comercializar em conjunto. produtos. Se a sua empresa estiver em uma posição financeira sólida, considere aquisições para obter acesso a produtos alinhados à sua estratégia de diversificação.
Avalie os recursos necessários para implementar sua estratégia. Defina um orçamento para o programa de diversificação para cobrir os custos de desenvolvimento e marketing. Considere as implicações da cadeia de suprimentos de seus novos produtos. Você pode ter que encontrar novos fornecedores e construir relações de trabalho eficazes com eles. Revise seus recursos de vendas e marketing. Sua equipe tem conhecimento sobre o produto e o mercado para atingir suas metas de vendas? Se você pretende fabricar o produto sozinho, você tem capacidade de produção ou precisará investir em novas instalações ou contratar mais funcionários? Se o seu novo produto é vendido através de lojas de varejo, você pode acessar uma rede de distribuição adequada?
A diversificação de produtos é uma estratégia de alto risco, por isso é importante avaliar a oportunidade e o nível de risco. Concentre-se na diversificação de produtos que representa uma oportunidade atraente para o seu negócio, como uma instância em que o mercado está crescendo e nenhuma outra empresa atende à demanda. Desde que os custos de desenvolvimento e comercialização do novo produto permitam que você obtenha lucro, esta é uma oportunidade para prosseguir. O risco aumenta se o novo produto puder tirar as vendas de seus produtos existentes ou se o custo de entrada no mercado for muito alto. Nesses cenários, o benefício para a sua empresa não pode compensar o risco.
Antes de comprometer recursos para a diversificação de produtos, realize pesquisas para garantir que você entende as necessidades do mercado. Use a Internet para identificar potenciais concorrentes e descubra mais sobre seus produtos e preços. Realize um teste de mercado de pequena escala para avaliar o potencial de sua estratégia. Solicite comentários dos clientes sobre sua experiência com o produto. Avalie os resultados de suas atividades de vendas e marketing no teste. Analise o custo de levar o produto ao mercado para que você possa preparar um orçamento preciso para o lançamento do novo produto.
Referências (4)
Sobre o autor.
Baseado no Reino Unido, Ian Linton é um escritor profissional desde 1990. Seus artigos sobre marketing, tecnologia e corrida a distância apareceram em revistas como "Marketing" e "Runner's World". Linton também é autor de mais de 20 livros publicados e é um copywriter para empresas globais. Ele é bacharel em história e economia pela Universidade de Bristol.
Créditos fotográficos.
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O que é diversificação?
A diversificação ocorre quando uma empresa desenvolve um novo produto ou se expande para um novo mercado. Frequentemente, as empresas diversificam-se para gerenciar o risco, minimizando o dano potencial ao negócio durante as recessões econômicas. A ideia básica é expandir para uma atividade de negócios que não reaja negativamente às mesmas recessões econômicas que sua atividade atual de negócios. Se uma de suas empresas está tendo um bom desempenho no mercado, uma de suas outras empresas de negócios ajudará a compensar as perdas e manter a empresa viável. Uma empresa também pode usar a diversificação como estratégia de crescimento.
Estratégias para Diversificação.
Existem diferentes estratégias de diversificação que uma empresa pode empregar. Vamos dar uma olhada em algumas das principais estratégias.
Nossa primeira estratégia é a diversificação concêntrica. Uma empresa pode decidir diversificar suas atividades expandindo-se para mercados ou produtos relacionados aos seus negócios atuais. Por exemplo, uma empresa automobilística pode diversificar adicionando um novo modelo de carro ou expandindo para um mercado relacionado como caminhões. Uma vantagem dessa abordagem é a sinergia que pode ser criada devido aos produtos e mercados complementares. Além disso, a expansão pode ser relativamente fácil, porque as habilidades e os conhecimentos para administrar o novo negócio são semelhantes aos que a empresa já possui.
Outra estratégia é a diversificação de conglomerados. Se uma empresa está se expandindo para setores que não estão relacionados aos seus negócios atuais, ela está se engajando na diversificação de conglomerados. Por exemplo, a empresa de automóveis que estamos discutindo pode decidir entrar no negócio de computadores, no negócio de cremes dentais, nos negócios imobiliários e no negócio de móveis. A diversificação de conglomerados é um bom meio para gerenciar riscos, desde que você possa administrar com eficiência cada negócio, o que nos leva à desvantagem. A gerência pode não ter as habilidades ou experiência para gerenciar os novos empreendimentos.
Embora você possa contratar novos administradores, ainda haverá problemas administrativos com a execução de diferentes tipos de negócios, como a concorrência entre os diferentes negócios por recursos.
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As empresas também podem se envolver na integração vertical. É quando uma empresa diversifica, comprando ou iniciando negócios que suprem seus negócios originais com matérias-primas, equipamentos, peças e serviços. Você está basicamente tentando controlar o maior número possível de etapas de produção removendo os intermediários. Por exemplo, nossa empresa automobilística pode decidir comprar uma empresa de pneus e várias empresas de autopeças para controlar toda a sua cadeia de suprimentos. Uma grande desvantagem da integração vertical é o risco extremo. Se as vendas de automóveis despencarem, a demanda por autopeças também cairá.
Finalmente, temos diversificação horizontal. Sua empresa se engaja na diversificação horizontal expandindo-se para um novo negócio no mesmo estágio de produção que seu negócio principal. O novo negócio pode estar relacionado ou não. Por exemplo, se você for um varejista de produtos eletrônicos, poderá comprar uma loja especializada em roupas ou em uma mercearia. Mesmo que o novo negócio não esteja relacionado ao negócio original, ele ainda está no estágio de varejo.
Resumo da lição.
Uma empresa diversifica-se expandindo para um novo produto ou mercado. As empresas podem buscar a diversificação como meio de crescimento ou como meio de gerenciar riscos. As empresas podem diversificar por concentração, conglomeração, integração vertical ou integração horizontal.
Resultados de Aprendizagem.
Quando você terminar esta lição sobre diversificação de negócios, você pode estar preparado para:
Expressar conhecimento de diversificação, incluindo sua finalidade Entender por que uma empresa pode optar por diversificar Discuta as quatro maneiras pelas quais as empresas podem diversificar.
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Como a IKEA, a Disney e a Berkshire Hathaway obtêm sucesso com as adjacências.
Ken Favaro é um editor colaborador de estratégia + negócios e o principal diretor da act2, que fornece consultoria independente para líderes executivos, equipes e conselhos.
Este artigo foi publicado originalmente pela Booz & amp; Empresa.
Pesquisas confirmam, repetidas vezes, que quando a maioria das empresas se diversifica em novos mercados, sua lucratividade é diluída e as aquisições são subseqüentemente desenroladas - geralmente por um novo CEO com a intenção de criar um foco mais “focado”. empresa. Considere as incursões da Coca-Cola na produção de vinho e cinema, a aventura da Eastman Kodak em produtos farmacêuticos e a aventura da Philip Morris com a Miller Brewing. Naturalmente, os movimentos de adjacência nem sempre são um desastre. A IBM se diversificou com sucesso em serviços; A Disney se sai muito bem com um portfólio que vai de filmes a parques de diversão, varejo para crianças e navios de cruzeiro; A Apple entrou com sucesso nos altamente competitivos negócios de mp3 players, smartphones e música online; e a Berkshire Hathaway, um conglomerado rail-to-chocolates, tem o melhor histórico de 40 anos de retorno aos acionistas que o mundo já viu.
Por que algumas adjacências funcionam e outras não? Na minha experiência, dois fatores fazem a diferença: o primeiro é se inserir uma adjacência melhora materialmente a proposição de valor do seu negócio atual, e o segundo é se ele usa recursos distintivos da sua empresa para lhe dar o direito de vencer o novo mercado.
Como exemplo do primeiro fator, considere a IKEA, a empresa global de móveis para casa. A IKEA identifica-se com a missão de fornecer produtos bem concebidos a um preço inferior ao que qualquer outra pessoa pode oferecer. E agora está vendendo televisões. É este o típico pensamento adjacências? & ldquo; Ei, se nossos clientes estão comprando móveis, eles também podem estar no mercado de TVs. Por que não capturar esse negócio enquanto ele já está em nossas lojas? & Rdquo; Bem, não, a IKEA não se vê como entrando no mercado de TV. Em vez disso, a empresa pretende resolver um desafio de móveis que muitos de seus clientes reclamam: como encaixar a TV & mdash e todos os componentes, dispositivos e emaranhados de fios que a acompanham de maneira mais transparente na sala de estar. Por isso, a IKEA integrou a televisão numa solução de mobiliário. A IKEA não está tentando entrar em um novo negócio (eletrônicos de varejo); em vez disso, está aumentando a proposta de valor de seus negócios atuais (mobiliário doméstico funcional).
Agora, vamos considerar o segundo fator, considerando a Hewlett-Packard como um exemplo. A HP começou em máquinas de medição de alta tecnologia que exigem muitos recursos de projeto e implementação de engenharia. Quando ocorreu a revolução do PC, a HP percebeu que as impressoras desktop eram uma extensão natural dessas capacidades - e as impressoras se tornaram um negócio extremamente bem-sucedido para a empresa. Mas outras adjacências, como os serviços de computadores corporativos, não foram tão bem-sucedidas porque os recursos da HP não estavam de acordo com seus requisitos.
A fortuna da HP aumentou e diminuiu com base, em parte, em seu sucesso com “extensões de capacidade”, & rdquo; que permitem que algumas empresas se beneficiem do foco e da diversidade ao mesmo tempo. A Berkshire Hathaway é um bom exemplo. Sua principal capacidade é investir capital. Poucas empresas são melhores na alocação de capital do que no mercado de capitais, mas a Berkshire é uma delas. O CEO Warren Buffett construiu uma empresa cuja maneira de jogar é investir montanhas de capital de custo zero em empresas bem administradas que possuem montanhas de oportunidades para investir esse capital de forma lucrativa. O lado seguro da empresa gera o capital de custo zero e a outra parte (trilhos, utilitários, varejo, etc.) o implanta. A Berkshire é o conglomerado final e, no entanto, também é muito coerente: todas as empresas de todo o seu portfólio obtêm vantagem de & mdash; e contribuem para & mdash; sua principal capacidade.
A capacidade de núcleo específico da Berkshire Hathaway é muito rara. Mas há muitas outras empresas diversificadas cujos portfólios são coerentes porque alavancam e trazem escala para seus próprios conjuntos exclusivos de recursos em toda a empresa. Bons exemplos são o Sistema de Negócios Danaher, a capacidade da Disney de criar e comercializar personagens familiares e a United Technologies & rsquo; Sistema ACE (Achieving Competitive Excellence). Em cada um desses exemplos, a empresa é mais definida por suas capacidades do que por seu portfólio, que à primeira vista parece ser apenas uma diversidade de adjacências.
Os melhores movimentos de adjacência envolvem tanto fortalecer a proposta de valor do seu negócio quanto alavancar suas capacidades distintas. É por isso que eu disse na minha última coluna que a criação do iPod pela Apple foi um dos melhores movimentos de adjacência de todos os tempos. No final dos anos 90, em suas famosas longas caminhadas no sopé das montanhas de Santa Cruz, Steve Jobs estava pensando muito sobre como tornar o computador Macintosh mais central para os consumidores. vidas digitais. A Internet estava se tornando mainstream e Jobs queria tornar mais fácil para os consumidores conectarem suas fotos, vídeos e músicas com seus Macs. Assim nasceu o iPod, que alavancou a incrível capacidade da empresa de reunir tecnologias que já existem em um pacote bonito, ergonômico e agradável para o usuário. Mas o iPod não só foi um verdadeiro sucesso, mas aumentou drasticamente a proposta de valor de possuir outros produtos da Apple. O negócio de Macintosh se beneficiou enormemente porque o iPod aumentou a utilidade do computador e o tornou ainda mais atraente. Será interessante ver como a Apple anunciou recentemente o lançamento de um sistema operacional para carros e que suas insinuações para fazer outra grande corrida no mercado de televisão se desdobrarão. Esses empreendimentos terão sucesso na medida em que melhorarem a proposta de valor dos outros produtos da Apple - como o iPod, iPhone, iPad, MacBook, etc. - ou aproveitar os recursos que permitiram à Apple ter sucesso em uma gama diversificada de mercados de produtos. .
Então, como um estrategista capaz escolhe a melhor estratégia adjacente para sua empresa? Digo concentrar-me intensamente em responder a essa pergunta: Quais movimentos de adjacência melhor permitiriam que você reforçasse a proposta de valor de seu negócio atual ou explorasse e dimensionasse as capacidades distintivas que você já possui? Prepare-se para resistir à sedutora tentação de prosseguir com as adjacências para compensar a desaceleração do crescimento de seus negócios principais, explorar um mercado em alta, acompanhar os outros ou melhorar o perfil de crescimento ou margem de sua empresa. Essas conquistas foram o que levou empresas aéreas a alugar carros, levou empresas de aço a comprarem agregados de construção e seduziram empresas farmacêuticas a comprar produtos de consumo.
Resista à sedutora tentação de procurar adjacências para compensar a desaceleração do crescimento.
Esses movimentos de adjacência falharam porque seus motivos estavam errados e, assim, essas empresas perderam oportunidades de crescimento em seus principais negócios, ao mesmo tempo em que diluíram sua coerência geral - um golpe duplo que levou a muitos anos perdidos. O melhor motivo para perseguir adjacências é aprimorar a proposta de valor de seus negócios atuais e, ao mesmo tempo, alavancar e dimensionar seus recursos já distintos. Isso fortalecerá seus negócios e expandirá seus limites ao mesmo tempo, produzindo um crescimento de alta qualidade de ganhos sustentáveis.
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